Leadership Achats | Leadership achats : quel style développer ?
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Leadership achats : quel style développer ?

« L’acheteur doit développer une vraie écoute de ses stakeholders et leurs inquiétudes au-delà de la prise en compte du cahier des charges techniques pour comprendre le besoin fonctionnel, les intérêts et les contraintes.

C’est être sensible aux intérêts et finalités derrière la demande de l’autre ».

La prise de conscience de la nécessité de développer des capacités de leadership pour des acheteurs et managers achats est de plus en plus forte.


Mais au-delà des caractéristiques comportementales, de quel style de leadership parle-t-on ? Le leadership tel qu’il est souvent décrit correspond-il à la réalité que vivent les acheteurs ?

 

 

Pourquoi une vision aussi réduite du leadership ?

Il faut souligner l’importance de la dimension « développement de l’adhésion ».

L’acheteur ou le manager achats doit être capable de développer l’adhésion de ses stakeholders internes et des fournisseurs par rapport à un projet.

C’est cette capacité qui est le plus souvent valorisée ou associée au mot leadership.

Si le leadership est souvent réduit à cette dimension, c’est qu’il découle d’un mode d’organisation ou de management qui prévaut dans les entreprises depuis des décennies. C’est celui de l’organisation pyramidale avec comme symbole, la réussite du seul individu qui est aux commandes.

C’est ce Héros qui conduit au succès, ou redresse une entreprise défaillante grâce à sa vision et à son charisme.

Qui plus est, ce dirigeant est souvent solitaire, inaccessible et peu dans la relation avec le reste des salariés de SON entreprise, même lorsqu’il n’en est pas propriétaire.

Il est par exemple incarné par Elon Musk, le charismatique patron de Tesla, qui multiplie des positions affirmées (avec les conséquences que l’on connaît…).

Dans un monde d’incertitudes où de nombreux repères peuvent voler en éclats, il peut être tentant (rassurant), de croire en une personne développant une assertivité hors du commun.

 

 

Mais ce style de management est-il toujours adapté à notre société ?

Ce qui est marquant ces dernières années, ce n’est pas tant l’apparition de nouvelles pathologies managériales que leur fréquence.

Stress au travail, burn- out, harcèlement ont toujours existé, mais ce qui est dramatique, c’est leur banalisation dans nos entreprises, banalisation pour partie liée à leur fréquence.

Deux chiffres clefs l’illustrent :

– Une récente étude menée en Belgique par le cabinet Securex montre que le nombre d’employés représentant un risque de burn-out a été presque multiplié par deux en trois ans (de 10 à 17 %)

– Le programme des MCP (maladies à caractère professionnel) initié par le ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation Professionnelle et du Dialogue Social en France montre que le taux de prévalence de la souffrance psychique liée au travail a augmenté de plus de 30 % en cinq ans.

 

 

Il semble donc indispensable qu’un nouveau type de management se mette en place,

un type de management plus centré sur l’individu, sur le développement de son bien-être au sein de son organisation.

Associé à ce « nouveau » type de management, un nouveau type de leadership peut alors être développé.

Pour revenir à Elon Musk, selon le Wall Street Journal, plus de 50 top-managers ont quitté Tesla au cours des deux dernières années. Le style « charismatique » montre ses limites sur le long terme…

 

 

Le Servant leadership ou une approche du leadership plus en lien avec une nouvelle façon de manager : 9 principes de base

Le servant leadership a été développé par Robert Greenleaf, ancien dirigeant RH de la société américaine AT&T, à la fin des années 70.

Cette « philosophie » n’était pas nouvelle ; elle était par exemple déjà mise en avant lors de la création du CJD (Centre des jeunes dirigeants) en 1938 à travers son slogan : « l’économie au service de l’Homme ».

Pour Robert Greenleaf, le servant leader (celui qui développe le servant leadership), se met au service de ses collègues ou collaborateurs qui seront eux-mêmes au service d’un projet.

Le schéma est différent des entreprises orientées « service » qui placent le client au centre de leurs préoccupations.

Dans le Servant leadership, la priorité, c’est le bien-être des collègues ou des collaborateurs pour leur permettre d’être eux- mêmes au service des autres, a fortiori du client.

Ce principe est résumé dans le slogan de la célèbre entreprise indienne HCL Technologies : « Employee first, customer second ».

Le « style » ou l’approche de servant leadership peut se résumer à 9 principes de base :

 

1. Écouter ses collaborateurs pour mieux comprendre leurs besoins et attentes en développant son empathie pour être conscient de ce qui est ressenti par eux, au- delà des mots, au-delà de ce qui est dit.

2. Aider et accompagner les autres pour les aider à surmonter les difficultés en encourageant la créativité.

3. Être capable de persuader et de fédérer autour de soi sans imposer, pour construire une vision partagée.

4. Prendre de la distance, de la hauteur par rapport au quotidien.

5. Tirer enseignement des leçons du passé pour construire sa vision en permettant l’erreur au lieu de la sanctionner. La sanction s’applique alors au non- respect d’une règle et non pas à une erreur.

6. Gérer et suivre les projets pour permettre aux collaborateurs et collègues de délivrer.

7. Être convaincu que l’individu peut changer, grandir et qu’il a un rôle à jouer dans ce développement.

8. Inspirer et développer une communauté autour de lui basée sur la coopération.

9. Avoir soi-même un rôle exemplaire dans ses comportements professionnels en développant en particulier l’humilité et la simplicité.

 

 

Écouter et développer la confiance, certes… mais quid du suivi et du contrôle ?

Nous l’avons déjà précisé, développer son leadership, ce n’est pas seulement avoir une vision et la faire partager, mais c’est également suivre et contrôler la mise en oeuvre de cette vision.

Ce contrôle et ce suivi sont-ils compatibles avec l’approche de servant leadership ? « La confiance n’exclut pas le contrôle ».

Cette citation de Vladimir Lénine peut apparaître déplacée dans un article traitant de Servant leadership.

Mais faisons fi de l’auteur pour regarder comment le suivi et le contrôle sont pleinement compatibles avec une approche centrée sur le développement et le respect de l’individu. L’un des principes du servant leadership est d’aider et d’accompagner les autres pour les aider à surmonter leurs difficultés.

Cela ne peut être possible sans le suivi (et le contrôle) de la mise en oeuvre de la vision. Simplement, le contrôle ne doit pas se faire dans une finalité de sanction, mais bien dans celui de tirer enseignement des erreurs.

Il doit pour cela se faire à partir d’un principe de base : il s’agit de communiquer en amont sur comment se fera ce suivi, ce contrôle et dans quel objectif

 

 

Quelle application du Servant leadership au sein des directions achats ?

Le premier principe du servant leadership applicable aux achats est l’écoute.

L’acheteur doit développer une écoute attentive de ses stakeholders et en particulier une écoute de leurs inquiétudes.

C’est une écoute qui va au-delà de la simple prise en compte du cahier des charges techniques pour comprendre le besoin fonctionnel, les intérêts et les contraintes auxquelles les personnes sont soumises. C’est réellement être sensible aux intérêts, aux finalités derrière la demande de l’autre.

L’acheteur doit également comprendre les réticences à la mise en place d’une nouvelle technologie, d’une nouvelle procédure et les accepter. Ce n’est qu’à cette condition qu’il pourra aider son collègue à les dépasser pour mettre en place des solutions nouvelles créatrices de valeur pour l’entreprise.

Pratiquer le servant leadership pour l’acheteur, c’est également fédérer ses stakeholders sans imposer sa vision, mais en la partageant, en la co-construisant et en impliquant ses collègues. Cela passe également par des feedbacks transparents à l’issue des réunions ou revues fournisseurs lorsque le prescripteur n’est pas présent.

L’acheteur doit développer un réseau et une communauté basés sur la coopération autour de lui au sein des différentes directions de l’entreprise. Enfin, il doit faire preuve d’une éthique irréprochable, autre fondement du servant leadership.

En conclusion – Au delà des caractéristiques comportementales liées aux différentes composantes du leadership, l’acheteur doit développer un style de leadership en cohérence avec de nouvelles pratiques managériales plus centrées sur le respect et l’écoute des personnes.

Ce style doit non seulement s’appliquer au sein de l’entreprise, mais également à l’extérieur avec ses fournisseurs.

Il est lié d’une part à une philosophie et à des valeurs personnelles, mais également à la maîtrise de techniques liées aux soft skills.

La bonne nouvelle c’est que tout cela s’apprend !

 

Article paru dans la revue Décision-Achats.fr le 27 mars 2019
https://www.decision-achats.fr/Thematique/category-management-1229/breves/leadership-achats-quel-style-developper-338504.htm#FX32HE4ruzp4JMHb.97

 

L’APPROCHE LEADERSHIP ACHATS BY C3S CONSULTING © EST STRUCTURÉE EN 5 ÉTAPES

DES APPROCHES EN LIEN AVEC LA STRATÉGIE ACHAT

1. Intervention avec la Direction
En fonction de la stratégie Achats, des changements attendus, des indicateurs de performance…,
il est identifié, parmi les 22 critères comportementaux proposés dans l’outil LEA
Leadeship Effectiveness Analysis, ceux qui sont à prioriser.

2. Assessment
Les personnes remplissent en ligne le Questionnaire LEA Leadeship Effectiveness Analysis
(version self-assessment, 180° ou 360°) La forme des questions rend impossible toute prédiction
quant aux résultats. La personne n’est donc pas en mesure de « valoriser » tel ou tel
comportement.

3. Réunion de groupe
Cette ou ces réunions (selon le nombre de personnes) ont pour objectif de présenter
chacun des 22 critères afin d’avoir un référentiel commun, condition sine qua non pour travailler
sur la dimension changement et l’évaluer. Ces réunions sont réalisées à distance ou en présentiel
avec une box interactive afin de favoriser une interactivité accrue avec l’ensemble des participants.

4. Feed-back individuel
C’est un moment clef de la démarche. À partir du feed-back individuel, la personne peut « se situer » par rapport aux attentes de la Direction des Achats. Un plan d’action personnel est mis en œuvre. 5. Coaching, suivi individuel Le coaching individuel permet de travailler sur chacun des critères comportementaux à développer. Il prend en compte les liens et interactions entre les différents critères (vision systémique). Le ciblage sur des comportements à développer clairement identifiés rend le suivi particulièrement efficient. Le Manager direct est également impliqué dans la démarche pour accompagner et ancrer le changement chez son collaborateur.
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